什么叫国际工程？所有海外的项目都是国际工程，它是一个笼统的概念，就像钱一样，凡是能够用来购买商品的货币都是钱，冥币除外。所以，国际工程是没有统一标准的，提炼的也只不过是一些共性东西，共性的东西对某一特定市场没有指导意义，行业专家与地区专家更为重要。这好比人，全世界只有男人和女人，仅研究男人和女人是不够的，每个地方的男人和女人都有各自的特点。所以，研究特定的市场与特定的项目比泛泛地谈国际工程更具现实意义，即使是国际工程，项目合同更具指导意义的也是特殊条款。
以大楼建设为例，全世界的建筑项目都是从下向上做（逆作法仅限于基础部分），道路也一样，由底基层、基层和面层一层一层的来，而技术规范、合同条款、气候与地理条件、宗教民俗等相关条件及政府政策要求，才是决定能否顺利施工的重中之重。
很多人喜欢泛泛地谈论市场，其实这只是无话找话。况且，世界上有人的地方就有中国人，200多个国家都有中国的政府机构或华人商业团体，要了解特定地区的市场，联系使领馆与华人商会比电脑上拷贝粘贴的要可靠得多。
国内有人喜欢把国际工程说得很神秘，那是故弄玄虚，国际工程对当地人来讲就是建筑工程项目，除了稍有特点外，其实就那么回事，既不神秘也不高大，除了发送火箭和卫星之外，全世界的工业与民用建筑项目在做法上都大同小异，所不同的只是技术标准与规范、产品标号、部分施工工序，或者加上一些民族及宗教的偏好，而技术和标准都是可以转换的，民俗和偏好也不是什么秘密。例如我们国内的水泥及混凝土标号和国际上是不一样的，我们叫的425水泥，C30混凝土，别人叫4000PSI，5000PSI；钢筋也一样，国内外含碳量不同，标称尺寸也不一样，配筋比例根据抗震或抗台风设防能力差别而定，但这些都像外汇汇率一样，都可以互换使用。
至于市场的消涨，公司不可能像“小猫钓鱼”一样天天换地方，一旦进入某个市场，就得深耕立足，建筑是经济的晴雨表，每个市场都有好的时候，也有差的时候，好的市场有坏项目，坏的市场也有好项目，不能一概而论，只要当地有建筑业存在，自己就有机会，市场就像一桶砂子，即使装满了，水也能够渗透进去，所以我们不必担心市场机会，只需要考虑自身能力，如何去适应市场。改革开放以来，我们走出去的事业已经经历了四十多年了，市场选择不应该老调重弹，大的央企国企都已经完成布局，小企业跟着走就是了。大市场做规模，小市场做精细，大企业做一级市场，小企业做二级市场，专业企业做专业市场，千万别无所不能，一统天下。国内对海外的管理要大小市场一视同仁，今天的小市场明天可能就是大市场，只要设了点，就不能厚此薄彼，嫌贫爱富，有些企业喜欢把机构分为三六九等，让海外人员心寒，大家都是总部的孩子，手背手掌都是肉，况且有些战略市场的产出需要有培育时间，不能指望所有机构都能够立竿见影，长期主义是做好国际工程的基本要求。
目前，在国内研究国际工程的群体中有一种走偏的倾向，不少专家学者或曾经的企业领导喜欢分析市场，干一些“指明方向”的事情，而这些人往往不是真正的国际工程行业当下的从业人员，有些曾经沾过边，有些甚至连边都没有沾过，但他们喜欢指点江山，吸引眼球，搏取流量，往轻的说是误人子弟，说重了是居心不良，我们的企业在国际市场上喜忧参半，忧的部分很大程度上是受到相关专家的误导。
笔者自上世纪90年代初开始从事国际工程，从项目工程师干到驻外总经理，经历过众多国家，见过很多跟着国企或央企进入国际市场后留下来自己发展的人，不少已经成长为实实在在的本地公司，有些甚至成了当地建筑行业的翘首，难道说他们从事的是国际工程？答案应该是否定的，他们就是一个地道的本土建筑企业，按照当地法律、法规经营牟利，喜欢用国际工程说事的人其实是把自己置身事外。30多年来，我一共主导了近70个建筑工程项目，从来没有觉得是在做国际工程，只不过是用当地注册的企业资质，承接当地建筑项目，组织当地劳工、设备、材料，串珍珠式的把资源整合起来进行履约，和所有当地承包商一样，完成项目，获取利润。秉承职业精神，用好自己的专业技能，在职时为企业干，退休后为自己干，有时候多赚，有时候少赚，但从来不干赔本的买卖。
国际工程就是个概念，如果过分的分析解读，困难一定会比办法多，这是为失败找借口，所谓的法律体系不同，人才缺乏，资金不够那都是伪命题。无论是人还是钱，市场上有的都可以拿来用，到什么山头唱什么歌，入乡随俗才是关键。企业需要关注的是如果调整自己，选择适合市场的商业模式并全力组织履约服务，总部则需要放手让前方按当地习惯做法开展工作，只是在技术与管理上嫁接自己的优秀元素，千万别用国内的条条框框来限制海外，否则，无异于捆绑了一个人的手脚后再让其入海游泳。
我所长期工作的东南亚地区，华人主导着各行各业的商业活动，当然也包括建筑及相关产业，在这些华人承包商或建材商心目中，从来就没有过国际工程的概念，买卖就是买卖，服务就是服务，语言不通找通的，技术不懂找懂的，管理无非就是资源整合，不管是同行的还是跨界的，谁的心思大，谁的整合能力就强，谁的成功就大。在非洲也是这样，很多跟着央企和国企出去的人落地生根成了行业龙头，基本没有听说过他们因为法律及人才问题而受到困惑，多大的能耐干多大的事，保证做一单成一单，偶尔失误有赔有赚也情有可原，总体还得赢多输少企业才能可持续发展。在菲律宾，前好几位的承包商都有华人渊源，都是以利润为中心而发展起来的，哪有企业不赚钱的，一定的规模，适当的利润，有竞争力的产品是可持续的基本要素。
我曾经说过，中国企业在海外经营成功与失败的比例是六比四，有人统计是五五分，但不管是什么比例，总体上讲中国企业海外经营效果不是很好，这主要是中国的企业并非本来意义上的商业机构，央企和国企都是政府主导的，资金是国家的，银行授信是给予的，资产是划拨的，主要领导是政府任命的，业绩是嫁接的，它是介于政府和企业之间的一个特殊存在，是一艘不可沉没的航空母舰，有源源不断的资金供应，即使负债率高企，但赔得起，不在意，在国际市场上无所不能，同质化很高。这样的企业很大程度上在经营中带着政府行为，讲究表面光鲜，把成交和排名看得很重，在市场上的竞争也不太讲究行业规则，经常干一些“走别人的路让别人无路可走”的事，尤其喜欢内部竞争，互挖墙脚。
在商言商，企业赚钱是天经地义的事，有些是为了赚当下的钱，有些是为了赚明天的钱，但千万别说要赚未来的钱，谁都希望“未来更美好”，可谁都不知道死亡和未来哪一个先到，所以，能够变现的钱才是最踏实的。明明谁都想赚钱，可难测的人性却不把利润放在考核之列，每一年的225家国际工程承包企业排名都只讲规模比大小。使得形式主义和表面文章成了人们十分热衷的事情，本来这种排位只是一个美国私人机构做的一个不完整的统计，可是在国内却备受追捧，变成了企业国际化的重要衡量标志，进一步滋长了企业负责人的官本位思维及企业的浮夸意识，因为排名是公开的，所以谁也不愿意落后，面子很重要；因为利润是不公开的，所以即使是赔本赚吆喝也乐而为之。而且规模像吹气球，一年比一年大，若有下降，企业负责人可能会问责，年年增长才有利于自己的前程，逼得企业负责人谁都想在任期内把规模搞大，债留后任那是以后的事情。当然，最主要的还是企业赔的不是负责人自己的钱，否则，那肯定是另一番景象。
