中国企业出海在过去几十年取得了不错的成效。从公司类型来看，成熟公司如海尔、华为、吉利、潍柴在各自的家电、通讯设备、乘用车、工程器械行业海外占比颇高，部分已占据半壁江山，成为行业翘楚。新兴公司如大疆、字节跳动、希音、米哈游等，在社交、快时尚、手游等行业迅速崛起，因其价值链条较小且全球排名较高，出海进程更为顺利，往往在几年到小10年就完成了传统企业10年、20年的出海历程。 1.第一阶段（2000年 - 2007年）：WTO后的初步尝试 2000年“走出去”首次成为国家战略，乘着WTO的春风，许多企业开始策划出海。2. 第二阶段（2008年 - 2016年）：金融危机后的加速投资与配套完善 2008年金融危机导致全球资产低谷，美元贬值，中资企业加速海外投资，同时完善外汇、税收等“走出去”配套。2014年“一带一路”政策提出，建立亚投行，支持中资在亚欧非大陆投资基础设施。在此期间，对外直接投资流量呈递增状态，但2016年后因中美关系恶化等因素有所下滑。 3. 第三阶段（2020年 - 至今）：高质量出海与双循环战略下的布局 2020年之后，企业出海更加注重质量，不再单纯追求买买买，而是思考如何利用全球资产和产业进行布局，提升全球化能力。“双循环”战略的提出，鼓励企业高水平参与国际竞争，应对脱钩风险。
（一）内生型出海 先建销售公司，再逐步进行产业布局，最终形成全球布局，如华为。 （二）结合“引进来”和“走出去” 如安踏，收购FILA中国后建立零售能力，再利用渠道销售能力进行海外品牌运作。 （三）诞生即有出海基因 希音和安克这类企业，从诞生第一天就锁定海外市场，利用中国生态圈进行全球化布局。 （四）从建立初期就做全球布局 字节跳动、百济神州等，在能力和市场建设初期就朝着全球布局发展。 （五）抱团出海 行业龙头公司在海外搭建平台，吸引上下游公司共同出海，完善产业链，如金山控股、上汽。
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中国企业出海的动因、市场选择及实现路径
一、出海动因
中国市场竞争激烈，企业为突破规模或利润瓶颈，选择出海重新梳理品牌和成本定位。 新兴企业考虑产品和服务以及价值链环节的出海布局，包括研发中心的选址、人才布局、产能布局等，同时关注政策和税收优惠地区。 部分企业考虑产融结合，但需谨慎，避免过度金融化带来的风险，要结合自身家底和DNA。 1. 直觉与验证相结合企业家可依靠市场直觉选择目标市场，同时也可通过宏观基础分析（如宏观经济吸引力、中资企业进入可行性）、行业基本特异分析（如行业政策和监管风险）和细分市场吸引力等要素进行验证。 美国市场潜力大但中美关系复杂；日韩需看行业；东盟和欧盟整体较好但市场分散；英国有一定潜力但类似没落贵族。
下面说一下出海的类型，海外能力的构建有这几种路径（方式）：● 聚焦中国，即国内为主，国外为辅
● 能力引进，即从全球价值链到中国市场
● 全球企业，即从全球价值链到全球市场
● 业务出海，即从中国价值链到全球市场
三、实现路径
1. 传统路径
- 内生发展：如华为，靠出口起家，经历不同阶段的发展，通过建立核心流程实现国际化。其逻辑自洽，通过流程培养人才，实现全球能力复制。
- 借船出海：如美的借东芝品牌出海，成本低且管理复杂度不高；复星通过买买买的方式出海，学习丹纳赫建立投后整合方式。
2. 新兴路径
包括跨越合作、数字先行、全球覆盖、产业抱团等方式。
1996 - 2005 年：以中国为核心，海外重点突破，如俄罗斯、英国，紧跟政策和双边关系。
2005 2013 年：系统性往外全铺，进行大规模复制，建立了 IPD 研发流程和 ISC 供应链管理流程，后又加入 IFS 财经体系流程。
2013 - 2019 年：第二曲线业务（手机业务）发展，得益于前期平台基础。
2019 年 - 至今：韧性转型阶段，全球化有收缩但加强生态建设。全球布局以自己为核心，在全球建立研发、财务、供应链等中心，但存在与本地战略诉求结合不紧密的问题，人才外派为主导致本地人职业天花板等。
华为出海是典型的中国企业全球布局模式，以自身为核心，在全球进行能力布局。基于当地国家和人才特点建立研发中心。例如，意大利微波技术领先，便在意大利建立微波中心；瑞典运营商领域优势明显，就在瑞典建立 6G 运营商研发中心；芬兰手机产业发达，to c 业务（手机）的研发中心就设在芬兰。财务中心建在马来西亚、阿根廷、毛里求斯等成本相对低的城市，伦敦作为全球财务风控中心，形成共享中心，保障跨时区、财务支持及风控。尽管华为自身工厂较少，但交付重要，因此设立交付中心、运维中心、通讯中心等，提供部件和服务，实现全球人才和能力为我所用。本地政府或人员认为华为虽有研发投入和就业贡献，但研发是为自身，与本地战略、诉求关联不足。这导致在当地根基不稳，易受外界影响，甚至可能被连根拔起。华为高管人才主要靠中国人外派，每 3 - 6 年更换一茬，本地人职业发展受限，需求未得到满足。一旦美国施压，当地人员可能不会提供帮助。这提示企业出海应考虑自身与当地双赢，服务双方价值链。海尔在 2016 年之前，海外兼并购占比少，主要是利用国际资源补充中国能力，如对三洋、新西兰品牌的并购。2016 年并购 GE 家电业务（GEA）后，市场份额激增，被视为本土品牌，开始真正全球化。理念差异问题：管理理念和文化存在差异。海尔是小微企业（人单合一），GE 是美国上市公司、百年企业，有大平台、大流程、强财务管控，管理理念冲突大。同时，海尔有国企氛围，GE 有官僚气，企业文化冲突也大。海尔采取了一些措施，如重塑增长心态，不将自己定位为管理者、赋能者，而是通过高增长愿景联动众人；挑选同路人、充分授权，保留 GEA 全部高管，挑选认同变革理念的新任 CEO，并仅从国内派出一人协助整合；进行本土化改造，尊重 GE 本土模式和意愿，不强加自身管理方式和文化。这些举措使得海尔在兼并 GE 之后市场态势良好，值得学习，不过与丰田相比，丰田在美国设厂时外派人员做法更彻底，海尔可借鉴其经验。
